„Szefska pasja”, odc. 008. Droga do świętości, czyli trudni pracownicy

• Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast.
• „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ.
• Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie.
• Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument.

***

Dzień dobry świecie,

Ostatni tydzień nie był dla mnie prosty. Wróciłam do podróżowania i mojej trenersko-coachingowej    posługi. I tak gdzieś między Włocławkiem a Poznaniem odkryłam, że początkujący menedżerowie mogą być w każdym wieku. Sama się zdziwiłam tą myślą. Nawet trochę się jej przestraszyłam.

Spójrzmy prawdzie prosto w oczy. Niektórzy mają dwadzieścia kilka lat, kiedy zostają szefami. Inni ledwo przekroczyli trzydziestkę czy czterdziestkę, kiedy dostają swoją „licencję na zabijanie”.
Ale są i tacy, którzy swoją karierę menedżerską zaczynają dopiero po pięćdziesiątce. Wiem to, wiedziałam takich menedżerów, rozmawiałam z nimi, odpowiadałam na pytania, łagodziłam napięcie i próbowałam poradzić sobie ze stresem.

Miałam też inną refleksję: nie mniej rewolucyjną, że nie ma trudnych pracowników, są tylko niewykwalifikowani szefowie.  Czyli, że jak jest problem, to musi być rozwiązanie. Jak nie ma rozwiązania, to nie ma problemu.

Potem szczęśliwie wróciłam do Warszawy i to był koniec moich wstrząsających przemyśleń. Rzuciłam się w wir roboty. A musisz wiedzieć, że jesień w moim fachu to prawdziwe żniwa. Zawsze znajdą się menedżerowie, którzy będą potrzebować pomocy. A ja cieszę się, że mogę im/ mogę ci tę pomoc ofiarować.

Dziś na tapetę bierzemy trudnych pracowników. Wspólnie poszukamy recepty, jak sobie z nimi poradzić. Lub inaczej: jak sobie z sobą poradzić, kiedy inni są trudni (cokolwiek to słowo znaczy).

Trudny pracownik może wyprowadzić z równowagi nawet najbardziej spokojnego szefa. Moim zdaniem, bycie dobrym szefem to prawdziwa droga do świętości!

***

W pracy nieuchronnie jako nowy menedżer – wcześniej czy później zetkniesz się z rozmaitymi postawami swoich podwładnych. Niektórzy pracownicy będą ci sprawiać nie lada trudności. Współpraca z trudnymi ludźmi potrafi wyczerpać nie tylko emocjonalnie, ale również fizycznie.

Mniej asertywni menedżerowie często wypełniają ich obowiązki dla świętego spokoju. Innymi słowy “tańczą tak, jak im zagrają”. Robią wszystko, by tylko nie wpaść w sidła gniewu lub frustracji trudnego pracownika. Czy to postępowanie ma sens? Na dłuższą metę współpraca z taką osobą może wypalić nie tylko członków zespołu, ale również ich szefa. Jak postępować z trudnym pracownikiem? Zwalniać? Unikać? Konfrontować się?

Powiedzmy to sobie od razu i na wstępie. Ludzie są tacy, jacy są. Przestańmy się łudzić. Nie mamy na to wpływu, jak się zachowują. Tak jak ja nie mam wpływu na to, kogo spotkam się na sali szkoleniowej. Kim są i co mogą załatwić uczestnicy i w jakiej będą kondycji przed spotkaniem.

Mam wpływ częściowy na to, co z tym zrobię. Jak się zachowam podczas szkolenia. Tak jak częściowo mogę oddziaływać na ciebie w trakcie tego odcinka, kiedy podaję ci treść w przystępnej formie i w atrakcyjny (chcę wierzyć sposób).

Jest jednak taka jedna osoba, która na moje życie ma wpływ całkowity i zupełny. Mam ją na wyciągnięcie ręki, codziennie widzę ją w swoim lustrze. To ja sama. Jestem stwórcą i stworzeniem. I to od siebie wymagam najwięcej.

Nie narzekaj więc, kiedy spotkasz się z trudnościami w zachowaniach swoich pracowników. Nie rób z siebie ofiary. Nie dam się sprowokować ani wciągnąć w takie myślenie, że życie jest trudne, a ludzie zachowują się fatalnie. Zachowują się dokładnie tak, jak im pozwolisz, by się zachowywali.

Ktoś kiedyś powiedział: „Nie jest prawdą, że ktoś cię skrzywdził, pozwoliłeś na to, by cię skrzywdził. Może masz w tym jakiś interes, może to twoja nieświadoma strategia, skrypt zachowania.

Naucz się kontrolować swoje myśli na temat trudnych pracowników, a właściwie tego, co jest trudne w ich zachowaniu. Trzymajmy się tego rozróżnienia.

A gdy ktoś narusza twoją godność, autonomię – mów co czujesz, a nie co myślisz o tej osobie. Staraj się dostrzec w każdym pracowniku coś pozytywnego. Nie zamykając oczu na jego słabości i trudne zachowania. One zawsze będą, ale nie zawsze musząprzeszkadzać ci w dążeniu do realizacji wspólnego celu.

Jeśli pozwolisz pracownikom na zbyt wiele, wyślesz im czytelny komunikat, że akceptujesz takie postępowanie. Co gorsza, reszta załogi straci do ciebie zaufanie i szacunek. Ludzie będą czuli, że nie potrafisz sobie poradzić z trudnymi pracownikami. Albo: że ci na tym nie zależy, żeby sobie poradzić. Bo gdyby ci zależało, to przecież poradziłbyś sobie??

Przygotowałam dla ciebie listę wyjątkowo uciążliwych zachowań pracowników, z którymi jako początkujący menedżer możesz się spotkać. Oczywiście, jest ich o wiele więcej niż te, które wymieniam. Zbiór jest praktycznie nieograniczony. Ale od czegoś trzeba zacząć. By rozwiązać dowolny problem trzeba zadać sobie trzy pytania. Pierwsze: co mógłbym zrobić? Drugie: co mógłbym przeczytać? I trzecie: kogo mógłbym się poradzić?

Nie szukaj odpowiedzi na ostatnie pytanie, masz mnie, w końcu świat potrzebuje „mądrych ciotek”.

***

Widziałeś kiedyś Agresora? Nidy nie zgadza się z tym, co mówisz. Lub co mówią pozostali członkowie zespołu. Będzie zawsze próbował podważyć twój autorytet i uniemożliwić grupie przeprowadzenie spotkania, osiągnięcie celów. Czasami odgrywa rolę prawdziwego albo farbowanego eksperta. Wszystko wie najlepiej, zawsze zna odpowiedź na każde pytanie.

Następny jest Klaun.Do przyjęcia, przynajmniej wstępnie. Uważa, że jego podstawową funkcją w firmie jest rozbawianie innych. Śmiech w miejscu pracy to świetna sprawa, ale gdy jest go już za dużo, odciąga od obowiązków. Trzeba się śmiać. Inaczej człowiek by zwariował. Najlepiej z siebie, bo to najbezpieczniejszy rodzaj śmiechu.

Na trzecim miejscu na mojej liście znajduje się Poszukiwacz poklasku. Lubi przywłaszczać sobie osiągnięcia innych. Rozpowiada dookoła, jaki to on jest ważny i że firma bez niego skazana jest na porażkę. Stoi barwne piórka inteligencji, mówi na okrągło i odmienia bez pamięci: ja – mnie – po mojemu”.

Poza podium znajdziesz Narzekacza, najbardziej pospolita forma trudnego pracownika. Lubi jęczeć i na wszystko narzekać. Powodem jego skarg może być nawał obowiązków, inni pracownicy, szef, klienci, droga do pracy, dzień tygodnia, pogoda. Wszystko. Narzekacze są niebezpieczni. Ich negatywna postawa jest nadzwyczaj zaraźliwa. I łatwo się udziela innym.

Pracownicy z kolejnej grupy – Krwawiące serce – są ściśle przekonani, że ofiarowali firmie swoje życie i nie dostali w zamian nic. Co więcej chcą, by każdy się o tym dowiedział. Krwawiące serce zwykle nie ma życia poza pracą, a przynajmniej nie ma takiego życia, do którego chciałoby się wracać. Wielu z nich wspomina, że spędzili w firmie kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat…. Zdarza mi się myśleć, że ta relacja z pracą jest formą ucieczki przed życiem pozazawodowym. Zdarza mi się pytać ich: czemu pracujesz tu aż tak długo?

Posłuchaj teraz o pracowniku, którego nazywam: Dwa w jednym. Pracownik tego typu traktuje swoje obowiązki zawodowe jako zajęcie drugorzędne.  Wyobraź sobie, że w pewnej firmie, która zatrudniała trzy i pół tysiąca pracowników, menedżer miał problem z rozgryzieniem jednej ze swoich podwładnych. Przez pierwsze pół roku kobieta ta była najbardziej zapracowaną osobą, jaką można sobie wyobrazić. Wydawało się, że jest na stałe przypięta do telefonu i komputera i co chwila miała jakieś spotkanie. A przez kolejne pół roku siedziała i nudziła się, miała niewiele do roboty.

Jak myślisz, jaką nosiła w sobie tajemnicę? Wyobraź sobie, że dziewczyna prowadziła coś na kształt firmowego totalizatora sportowego. Przyjmowała zakłady na mecze i zrobiła sobie z tego pełnoetatowe zajęcie, serio. Dla mnie – nie do przyjęcia.

To nie należy do mnie – nie umiałam znaleźć innego określenia niż to na opisanie zachowania pracownika, który nie robi nic, co nie byłoby czarno na białym wymienione w jego zakresie obowiązków. Jeśli go poprosisz, żeby podrzucił jakieś pisma do centrali w drodze na obiad, niewątpliwie odmówi. W końcu, gdzie jest napisane, że doręczanie dokumentów do centrali należy do jego obowiązków?

Czasami spotykam Weterana wojennego, który jest człowiekiem poranionym wcześniejszymi doświadczeniami. Przekonanym, że i tak nic z tego nie będzie, a pomysł, który ktoś przedstawił na pewno nie sprawdzi się, wielokrotnie to przerabialiśmy, po co po raz kolejny rozczarowywać się, po co ryzykować, wyczekuje chwili, by powiedzieć: „A nie mówiłem?”.

Widuję też Snajpera: niezadowolonego, zrzędzącego, naburmuszonego, wściekłego, myślami nieobecnego, który unieszkodliwia pojawiające się pomysły z ukrycia jak snajper – jednym celnym strzałem.

Czasami od czasu do czasu z zza węgła pojawi się Czołg: arogancki i wynoszący się ponad innych, wszystko to, co proponują inni jest według niego złe, nazwany tak, bo miażdży przeciwników jak prawdziwy czołg, rani, nie szanuje, nie przeprasza.

Albo taki Granat: choleryk, który z łatwością wybucha i szybko zapomina o co ten cały hałas. Za to innym trudno o tym zapomnieć.

W końcu Skrupulant: nigdy nie jest zadowolony z podjętej na zebraniu decyzji, każde słowo jest dla niego zbyt mało precyzyjne, potrzebuje więcej czasu na przemyślenie spraw, z trudem wyciąga wnioski, zawsze szuka dziury w całym.

I na koniec last but not least – Gaduła: gdy zacznie mówić, nie wiadomo, kiedy skończy, z najbardziej błahej kwestii jest w stanie zrobić debatę prezydencką.

Oczywiście istnieje jeszcze dużo więcej innych kategorii problematycznych pracowników. Świat nie znosi próżni.

Jako menedżer musisz umieć rozpoznać wszystkie trudne zachowania i radzić sobie z nimi: szybko i skutecznie.

***

Najważniejszą zasadą, o której musisz pamiętać, jest to, że ludzie zmieniają się tylko wtedy, kiedy chcą się zmienić, a nie wtedy, gdy chcesz, aby się zmienili. Często nie wystarczy poprosić pracownika, by się zmienił. Jego potrzeba by zachować się w ten a nie inny sposób, może być silniejsza od twojej prośby, by zmienił swoje zachowanie.

Obwinianie, krytyka, narzekanie też nie są nieskuteczne. Przekazujesz w ten sposób pracownikowi informację, że jest zły lub że się myli. A przecież każdy lubi mieć rację.

Poza wszystkim – każdy człowiek posiada pewne przekonania na temat tego, co jest przyzwoite, sprawiedliwe, ma sens. Jeśli te zasady zostają przez kogoś złamane, zawetowane, człowiek zwykle czuje, że ma prawo zaatakować kogoś, kto zakwestionował jego sposób bycia. I tak oto stajesz się sam na własne życzenia ofiarą swojego ataku.

Nie działają też groźby. Komunikat, który zawierają groźby brzmi: „Rób, co ci każę, bo jak nie to…”. To trochę szantaż jest. „Bo jak nie, to ja cię zranię lub zabiorę ci coś, na czym mi zależy”…. To nie jest zbyt mądre ani przyszłościowe.

Nie rekomenduję ci też dąsów, strzelania focha. Tak się zdrowy Dorosły nie zachowuje!

***

Nadszedł chyba moment, czas, by opracować plan pomocny w zmianie zachowania trudnych pracowników. Czas poświęcony na planowanie nie jest czasem straconym, im więcej planowania, tym lepsze działanie. Tak mówią.

Najpierw wybierz sobie osobę, na której zachowanie chciałbyś wpłynąć. Zajmij się na początek tylko jedną kwestią, która spędza ci sen z powiek. W taki sposób zwiększysz swoją koncentrację, a co za tym idzie będziesz bardziej skuteczny.

Zacznij od prośby. Myślisz, że to nie działa? Zanim wypowiesz bezpośrednią prośbę, zapisz ją na przykład na kartce papieru, po to by dotyczyła właśnie zachowania i była sformułowana wystarczająco precyzyjnie.

Nie możesz prosić pracownika o to, by zmienił swoje uczucia, nastawienie czy świadomość. Możesz apelować, by zmienił reakcję. Na przykład: „Czy mógłbyś mnie słuchać, kiedy mówię do ciebie, a nie patrzeć wtedy w komputer lub rozglądać się po sali?”. Zwróć uwagę, że ta prośba dotyczy konkretnej zmiany w zachowaniu.

Kiedy zapiszesz swoją prośbę, przygotuj się do jej wypowiedzenia w momencie, gdy ani ty, ani twój rozmówca nie będzie przesadnie emocjonalnie poruszony. Znaczy nie będzie przeżywał silnych emocji.

I w końcu – przygotuj się na to, że twoja prośba może zostać zignorowana. Może się też zdarzyć, że pracownik zgodzi się ją spełnić, a potem po paru dniach lub tygodniach zapomni o niej. Jeśli prośba nie wystarczy, będziesz musiał wprowadzić w życie „plan b”.

***

Istnieją dwie kategorie szefów. Ci, którzy zarządzają relacjami w zespole oraz ci, którymi wciąż jeszcze zarządzają relacje.

Wbrew podręcznikom wszelkim znanym mi menedżerowie, których spotykam na swojej drodze, nie zaczynali od tworzenia wizji swojego biznesu, ale od stworzenia relacji z tymi, z którymi ten biznes prowadzą. Ich pierwszym krokiem było zazwyczaj określenie: kto z nami jedzie, a kto zostaje.

Najpierw dobierali ludzi, których darzyli zaufaniem, których profesjonalizm cenili, z którymi mieli „dobrą chemię”. Rozważali, jakie miejsca mają zająć w tym „autobusie”, kto będzie kierowcą, kto będzie dbał o bezpieczeństwo, a kto najlepiej wyznaczał trasę. Budowali zespoły. Dopiero potem tworzyli wspólną wizję biznesu, w zależności od branży, z jakiej się wywodzili.

Jednak zawsze na pierwszym miejscu byli ludzie, co wcale mnie nie dziwi, ponieważ jednym z wyznaczników dojrzałości emocjonalnej człowieka jest to jak długo trwają jego relacje. Okazuje się, że od tego, z kim się układamy w biznesie (jak w życiu), zależy, jak długo będzie trwał ten związek.

Skuteczne wykonywanie zadań przez ludzi wymaga od menedżera umiejętności zarządzania procesem wspólnej pracy: słuchania się nawzajem, szczerej wymiany zdań, ujawniania uczuć, rozważania różnych pomysłów i podejmowania decyzji. Tych kluczowych kompetencji nie zdobywa się wraz z wykształceniem.

A mimo to znaczna część osób zajmujących stanowiska menedżerskie osiągnęła sukces bez nich. Tylko czy to jest powód do dumy? Konsekwencje tego stanu rzeczy dobrze obrazuje moje doświadczenie z pewną grupą specjalistów, zmuszonych do współpracy w celu rozwiązania problemów z zarządzaniem danymi klientów.

Ludzie ci byli przyzwyczajeni przez swojego szefa do całkowitej swobody, w związku z czym rozsiedli się przy stole, po czym otworzyli laptopy, by sprawdzić pocztę. Przez resztę zebrania odbierali telefony w sali, regularnie prowadzili rozmowy między sobą i uważali za normalne wchodzenie kolegom w słowo. Hasłem przewodnim tej atmosfery było „róbta, co chceta”. Menedżer zespołu sprawiał wrażenie bezradnego.

Mam poczucie, że ten lider posiadał nawet autentycznie pozytywny stosunek do innych. Był ciepły i wspierający, wrażliwy na potrzeby swoich ludzi. Współczujący i wyrozumiały. Menedżerom takim jak on zwykle tak dalece zależy na innych ludziach, że przesadnie okazują im to swoim wsparciem, szczerością i troską. Niektórzy mogą postrzegać ich nawet jako osoby zbyt miękkie, zbyt pobłażliwe, nieco idealistyczne.

Zwykle osoby ceniące bliskość akcentują znaczenie zaufania. Jeden z liderów relacjonował przy okazji naszego spotkania: „Kiedyś latałem jako komandos i muszę powiedzieć, że tam trzeba wierzyć, że jest się wśród przyjaciół. Trzeba ufać innym. Nie jestem już wstanie nawet powiedzieć, ile razy składałem swoje życie w ręce innej osoby. Wykonywaliśmy ewolucje, których bym nie przeżył, gdyby mój przyjaciel mnie z nich bezpiecznie nie wyprowadził”.

Jaka jest zatem idea budowania relacji w biznesie? Co jest jej celem i dlaczego warto dbać, by była jak najlepsza? A skoro tworzy się samoistnie, dlaczego nie zacząć tworzyć jej w świadomy sposób? Może warto zadbać o jej jakość, aby w przyszłości przyniosła dorodne owoce w postaci wyjątkowej znajomości? Może warto zadbać o kilka małych elementów procesu komunikacji, które go ulepszą?

***

Francuski kryminolog Edmond Locard sformułował Zasadę Wymiany Locarda, która zakłada, że każda osoba przechodząca przez pomieszczenie (np. przestępca), coś w nim pozostawia i coś stamtąd zabiera. To podstawowa zasada kryminalistyki: „Każdy kontakt zostawia ślad”.

Zasada ta jest prawdziwa niemal w każdej dziedzinie życia, nie tylko w kryminalistyce, ale też informatyce.

Znany filozof Robert Fulghum rozwinął tę zasadę i wprowadził Zasadę Wymiany Fulghuma, która stanowi, że człowiek idzie przez życie i coś nieświadomie zostawia i coś zabiera. Większość tego „czegoś” nie widzimy, nie słyszmy, nie liczymy.

Moim zdaniem czasem też nie czujemy. Nie da się tego też opisać naukowo. Pozostawiamy jednak w umysłach innych ludzi jakąś cząstkę i oni „coś” pozostawiają w naszych.

Zdaniem Fulghama to pamięć. Moim zdaniem to także obrazy, myśli, czucia, wglądy, energia, itp. Jakaś cząstka naszych przodków i nas samych dla przyszłych pokoleń.
Jakiś ślad. Zrób wszystko, żeby ślad, jaki pozostawisz po sobie jako szef, był wartościowy i piękny!

Skoro dowiedziałeś się, jak radzić sobie z pracownikami wyjątkowo uciążliwymi dla większości początkujących menedżerów – bądź czujny i zawsze gotowym by walczyć z zachowaniami, których nie możesz tolerować.

Bądź też tolerancyjny i miej podejrzenie, że inni mogą mieć rację. Może chcą ci coś w ten sposób powiedzieć?

***

Przypominam: jeśli jest ktoś, kogo ja powinnam poznać albo reprezentuje poziom osobistego szefowskiego mistrzostwa, który nie pozwala o nim zapomnieć – koniecznie daj mi znać, kogo masz na myśli.

Czekam na twoje uwagi, komentarze, obiekcje pod adresem poczty mailowej, znajdziesz ją na stronie. tamarabienkowska.pl.  Dziękuję za pierwsze zgłoszenia.

Do usłyszenia, trzymaj się, cześć.