„Jak rok 2018 w HR podsumowują eksperci?”_hrpolska.pl_08/01/2019

Empowerment

Czyli angażowanie pracowników w procesy decyzyjne, wciąż zyskuje na popularności. Jego zaletą jest zwiększanie autonomii pracowników, a także wyzwolenie ich energii i drzemiącego w nich potencjału. Jak się jednak okazuje, wielu menedżerów wciąż ma blokadę mentalną przed wprowadzeniem empowermentu w swoich !rmach. Wolą myśleć, że sami sprawują nad wszystkim kontrolę. A to nie pomaga ludziom się zaangażować. Angażowanie pracowników w procesy decyzyjne, w polskich !rmach to wciąż rzadkość. Przyczyny braku jego popularności upatrywać należy w popularnym nadal autorytarnym wśród wielu menedżerów stylu przywództwa. Nie tylko liderzy wstrzymują proces uwalniania władzy i zmianę na kulturę empowermentu. Bariery tworzą również pracownicy. Wielu pracowników myśli,że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić, co im się podoba. Nie potra!ą korzystać z wolności oraz zrozumieć, że ceną za wolność np. do posiadania odrębnego zdania jest przyjęcie na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki.

Kryzys przywództwa?

Współczesny świat potrzebuje dobrego zarządzania bardziej niż kiedykolwiek. Potrzebujemy przywództwa, które wyeliminuje nieuczciwych i nieudolnych liderów. Potrzebujemy liderów etycznych, moralnych, wyznających powszechnie akceptowane wartości. Potrzebujemy przywództwa opartego się na wartościach, opartego na przekonaniu, że cel nie uświęca środków, a droga jest ważniejsza niż cel. Wartości są tak samo ważne dla ludzi, jak i dla zespołów. Ludziom pozwalają żyć godnie i umrzeć z poczuciem spełnienia, a i przedsiębiorstwom dają szansę na nieśmiertelność. Dla zespołów biznesowych stanowią pomost, po którym przychodzą do nich talenty. Powalają im rosnąć i realizować satysfakcjonujące zyski w zgodzie z otoczeniem, preferencjami pracowników, interesariuszy oraz właścicieli. To właśnie zwykli ludzie, kierujący się wartościami, tworzą wspaniałe przedsiębiorstwa. Pomagam im tworzyć Karty Zespołu. Taka umowa zespołowa jest podstawą do współpracy. Karta to zbiór ustaleń precyzyjnie określających co należy osiągnąć, dlaczego to jest istotne i w jaki sposób zespół będzie pracował, żeby to osiągnąć. Umowa jest dynamicznym dokumentem, tzn. takim, który można mody!kować w miarę, jak zmieniają się potrzeby zespołu.

Wciąż w cenie…

Najważniejsze są nadal wartości osobiste, którymi kierujemy się od lat, jak uczciwość, rzetelność, profesjonalizm, zaufanie, integralność, rozwój, pasja, skuteczność. Znajdują się one także wśród wartości uznawanych za typowe dla biznesu, takich jak: innowacyjność, nowoczesność, jakość, które z kolei weszły na stałe do katalogu wartości osobistych. Przywództwo poprzez wartości wymaga jednak odwagi i konsekwencji. Pozwala rozwiązywać problemy dzisiejszych czasów: zapewnia równowagę w życiu osobistym i zawodowym, pozwala znaleźć sens działania i określić właściwądrogę do celu, osiągnąć sukces zawodowy, znaleźć kierunek rozwoju zespołu, pozwala w końcu znaleźć motywację do działania. Życzmy go sobie nie tylko na Nowy Rok!

Kryzys, czy niewykorzystana szansa?

W 2018 roku branża HR nadal borykała się z problemami rekrutacyjnymi choć to, co większość nazywa kryzysem według mnie bywa niewykorzystaną szansą lub brakiem umiejętności dopasowania się do szybko zmieniającej sięrzeczywistości. Dziś kandydaci są pasywni, oczekują, że to pracodawca ich odnajdzie, zachwyci swoją ofertą i zaangażuje. Stąd coraz większą skutecznością w procesach rekrutacyjnych cieszą się media społecznościowe. Tam istnieje możliwość budowania ciekawych i wartościowych narracji, które zainteresują odbiorców a dzięki przekierowaniu ich na zakładkę kariera i działaniom remarketingowym można bardzo skutecznie wyselekcjonowaćtalenty z wybranej grupy docelowej. To, co do niedawna było domeną marketingu, sprzedaży czy e-commerce znajduje doskonałe zastosowanie także w procesach rekrutacyjnych. O ile spada efektywność tradycyjnych ofert pracy zamieszczanych na portalach rekrutacyjnych, o tyle łatwe w planowaniu, customizowane i – co równie ważne – w pełni mierzalne kampanie na Facebooku przynosiły dużo lepszą konwersję i pozwalały przyciągnąć atrakcyjnych kandydatów.

Co przyciągało kandydatów?

Nie tylko pensja i bene!ty. Choć część organizacji nadal stawia przede wszystkim na konkurowanie poziomem wynagrodzeń, z roku na rok zmieniają się potrzeby młodych kandydatów, którzy szukają ciekawych zadań i wyzwań, mądrego i empatycznego lidera a także możliwości realnego wpływu na rzeczywistość. Pracownicy, którzy zostają w organizacji to tacy, którzy utożsamiają się z jej kulturą organizacyjną. Podzielają wartości, ale także czują siękomfortowo w zespole, mają bezpośrednie i otwarte relacje z przełożonym i czują, że ich praca i rola w organizacji sąważne. W ubiegłym roku mocno dało się odczuć także to, że pracownicy mają coraz większą potrzebę budowania marki własnej. Chcą się rozwijać, wzmacniać swoje kompetencje i pozycję – co oczywiście nie jest nowością samą w sobie – lecz bardzo świadomie zarządzają przy tym swoją karierą i wizerunkiem. Jeśli organizacje będą umożliwiały ambitnym pracownikom osiąganie także tych celów, wówczas możliwe będzie zatrzymanie talentów w organizacji z korzyścią dla obu stron. Podsumowując rok nie mógłbym nie odnieść się do dużej zmiany także po stronie wyzwań stojących przed kadrą zarządzającą. W przypadku Grupy eSky mocno rozwijaliśmy matrycowe zarządzanie, gdy zarówno managerowie, jak i członkowie zespołów byli mocno zróżnicowani kulturowo i rozproszeni geogra!cznie. Normą u nas stały sięmultikulturowe i multidyscyplinarne zespoły, które na co dzień pracują ze sobą w środowisku wirtualnym dzięki wykorzystaniu zdalnych kanałów i narzędzi. Jesteśmy obecni w blisko 30 krajach, mamy 4 huby kompetencyjne (oprócz Polski, także w Bułgarii, Rumunii i Brazylii), co oznacza, że znaczna część procesów zachodzi na poziomie globalnym. Przy czym nie mam na myśli znanej dotychczas sytuacji, gdy niezależnie od obecności globalnej, top management i decyzyjność były skupione w jednym kręgu kulturowym tj. centrali. Dziś „centralne sterowanie” po prostu nie działa. Rzeczywistość zmienia się w mgnieniu oka, pewne zjawiska czy wydarzenia determinują sytuację lokalną i z menedżer z drugiego końca świata nie rozwiąże problemu. Stąd nasilająca się konieczność budowania macierzowych zespołów zarówno na poziomie wykonawczym, jak i decyzyjnym. Wiele organizacji stanęło przed wyzwaniem umiejętnego korzystania i alokowania kompetencji niezależnie od geografii.

Co przyniesie Nowy Rok dla branży HR? Z pewnością kolejne wyzwania, których nie unikniemy. Rynek pracy i technologia wciąż się zmnieniają, co wymusza ciągłe doskonalenie i poszukiwanie nowoczesnych rozwiązań w zakresie poszukiwania pracowników, czy optymalizacji procesów HR w organizacji. Jedno jest pewne- dynamiczna rzeczywistość gospodarcza nie pozostawia dla !rm miejsca na działania zachowawcze- w postaci dostosowywania siętylko do zmieniających się warunków. Wymaga postawy rozwojowej i nabywania nowych kompetencji nie tylko po stronie pracownika, ale przede wszystkim kadry zarządzającej- szczególnie w obszarze HR.

więcej: https://hrpolska.pl/hr/czytelnia/jak-rok-2018-w-hr-podsumowuja-eksperci.html