„Mieć (władzę) czy być (szefem)”, Magazyn Fitness Biznes, 02/2013

• Inne

Być szefem to jest coś. Właściwie wszyscy tego pragną. A jak już zostaną, to chcą stać się jeszcze większym szefem. W potocznym wyobrażeniu szef pracuje palcem – ty zrobisz to, a ty to.

Jeżeli jesteś szefem, sam wiesz jak się to ma do rzeczywistości. Tak naprawdę to jedna z najtrudniejszych ról społecznych. Szef powinien być dobrym fachowcem w swojej dziedzinie, umieć innym organizować pracę, prowadzić sensowne zebrania, umieć trafnie zdiagnozować zalety i braki swoich podwładnych. Powinien też umieć robić rzeczy… wykluczające się nawzajem! Miękko motywować i ostro rozliczać, rozumieć sytuację osobistą swojego podwładnego, a jednocześnie mobilizować go do ciężkiej czasami pracy.

Z różnych poważnych badań wynika, że to właśnie od menedżerów zależą rzeczywiste wyniki każdej firmy. Od jakości ich pracy zależy sprzedaż, obsługa klienta, a także jakość wszelkich procesów wewnętrznych. To z nimi codziennie spotyka się pracownik, często zewnętrzny kontrahent.

Dziwne czasy!

My tu w Polsce po latach pseudosocjalistycznej szarzyzny usiłujemy zbudować porządny kapitalizm, a tymczasem liderzy międzynarodowego biznesu próbują dowieść,  że… kapitalizm się skończył. Obwieścił to między innymi swego czasu guru zarządzania Peter Drucker – w jednej ze swoich ważnych książek zatytułowanych „Epoka pokapitalistyczna”!

A że z jego zdaniem liczyły się największe korporacje, nawet rządy USA i Europy, jego myśl cytowana jest we wszelakich podręcznikach. Nie trzeba zresztą wielkich teoretyków – ostatni kryzys bardzo wyraźnie pokazuje, że coś tu nie gra… Nie oznacza to, że jakaś odmiana socjalizmu, albo tzw. trzeciej drogi – wygrywa z kapitalizmem. On się po prostu zassał od środka. Tak się rozwinął, że… powoli zmienia swoją istotę. Drucker twierdzi, że znaleźliśmy się w samym środku rozszalałej cywilizacji wiedzy. Charakteryzuje się ona tym, że w każdym momencie (nawet w tej chwili, kiedy Ty czytasz sobie spokojnie ten felieton) przybywa w zawrotnym tempie informacji, rozwiązań, odkryć, wynalazków.

Jak to się ma do naszej codziennej rzeczywistości? Ano bardzo. Do niedawna każdy szef wiedział mniej więcej wszystko to, co wiedzieć mogli jego podwładni. Dysponował dodatkowo doświadczeniem i pozycją społeczną – był ważniejszy. Szefowanie opierał przede wszystkim na dominacji, a podstawową cnotą w kapitalizmie (ale i w innych formacjach) było posłuszeństwo. Jeżeli jednak wiedzy przybywa w takim tempie, to każdy podwładny wie coś, czego nie wie szef. Gorzej, on może lepiej niż szef umieć coś konkretnego robić. Coraz częściej trzeba kierować specjalistami z dziedziny, o której szef ma dosyć blade pojęcie.

A zaletą jest zaangażowanie, odpowiedzialność, kreatywność.I tu dochodzimy do podstawowego problemu, z jakim zmaga się każdy przełożony. Jak kierować ludźmi, którzy w jakimś zakresie są mądrzejsi, więcej wiedzą, sprawniej potrafi ą coś zrobić.

Jak zbudować w tej sytuacji autorytet?

Zacząć trzeba od… własnej mentalności. A to tylko praktyczne zastosowanie zasady wielu mędrców, którzy mawiali „chcesz zmienić świat – zacznij od siebie”. Pomóc w tym mogą rozważania jednego z największych myślicieli XX wieku, Ericha Fromma. Napisał on dzieło, którego tytuł przeniknął do kultury masowej – cytuje go nawet Artur Rojek w piosence rockowego zespołu Myslovitz „Mieć czy być”.

Nie chodzi tu tylko o przeciwstawienie się gonitwie za dobrami materialnymi i szukanie w życiu wartości. Opisuje on specyficzną strukturę osobowości skoncentrowaną na zachłanności, zawłaszczaniu, dominacji (nazywa to „modus MIEĆ”) i przeciwstawia temu styl życia oparty na sztuce kontaktu, relacji, twórczego poszukiwania („modus BYĆ”). Stosuje to np. do wiedzy. „Różnicę między modus posiadania i modus bycia w sferze wiedzy, wyrażają dwa sformułowania: „Posiadam wiedzę” oraz „Poznaję”. Posiadanie wiedzy oznacza zdobywanie i zachowywanie informacji, poznawanie zaś jest czymś funkcjonalnym, elementem procesu twórczego myślenia”.(Erich Fromm Mieć czy być).

W „modi mieć” jesteś magazynem informacji, komputerem z ciągle doładowywanym dyskiem. W „modi być” jesteś twórczą, stale uczącą się osobą. Jego rozważania bardzo przydają się bardzo różnym liderom, prezesom, kierownikom do budowania nowego typu autorytetu.

Mówienie czy rozmawianie?

Sztuką jest budować autorytet na trosce, zainteresowaniu, dialogu. Oznacza to nastawienie na dostrzeganie pozytywów, umiejętność docenienia, rozwiązywania problemów, tworzenie warunków do wzajemnego uczenia się od siebie. Nie oznacza to sielanki, ale trudne sytuacje rozwiązujemy poprzez jasne komunikowanie niezadowolenia, nawet złości oraz poprzez konstruktywną, stanowcza konfrontację.

Niestety, nikt nas właściwie tego nie uczy. Sięgamy odruchowo po stare wzorce – dominacji, opieprzania, nakazywania. Nasze ego rozkoszuje się byciem ważniejszym, większym, wyższym.Te klasyczne wzorce przewodzenia są w nas głęboko zakorzenione. Kłopot w tym, że odchodzenie od nich nie jest już tylko postulatem humanistów, ideologów, czy autorytetów duchowych. To wymóg zwykłej biznesowej skuteczności. Kto to prędzej zrozumie, kto się tego wcześniej nauczy, ten przetrwa w tej dziwnej, prokapitalistycznej cywilizacji wiedzy.

Twój plan działania

Jeżeli chcesz rozwinąć swój autorytet lub zdefiniować ewentualne obszary, gdzie możesz sobie pomóc, spróbuj poczynić kilka kroków opisanych poniżej:

1. Zastanów się jak wygląda twój typowy dzień w firmie. Postaraj się z dokładnością do kilkunastu minut określić przedziały, w których dokonujesz różnych czynności. Pomyśl ile minut w ostatnim miesiącu poświeciłeś na marzenia i wizualizowanie własnej przyszłości i przyszłości firmy. Zastanów się także, ile z tego czasu poświęcasz na budowanie relacji z podwładnymi.
2. Odpowiedz sobie na pytanie: „Jakim jestem liderem?”. Jeżeli nie umiesz odpowiedzieć na te pytania w tej chwili, daj sobie czas do namysłu.

3. Jeśli uda Ci się odpowiedzieć na to pytanie, zadaj je swoim podwładnym. Przy prośbie o udzielenie odpowiedzi, staraj się utrzymać luźną atmosferę, w końcu to nie ma być dla nich żaden test, a jedynie informacja zwrotna, którą możesz wykorzystać. Z informacji, które ci udzielą, dowiesz się, na ile mają świadomość misji firmy, jej nadrzędnych celów i wartości. Jeżeli odpowiedzi nie pokrywają się z tymi oficjalnie postulowanymi przez firmę lub twoimi, zastanów się, dlaczego tak jest i kto może być za to odpowiedzialny.

4. Odpowiedzi na pytania dotyczące tego, co jest dla nich ważne, co daje im organizacja, a także jak chcieliby być postrzegani, będą się różnić (czasem nawet powinny), ale większość z nich zawierać będzie klucz do indywidualnej strategii motywacyjnej każdego z pracowników. Jeśli uważnie ich wysłuchasz, będziesz wiedział, co możesz dla nich zrobić, aby wykorzystać ich potencjał.

5. Nie bój się oceny innych. Przekonasz się, jak widzą Cię współpracownicy i podadzą ewentualne obszary do osobistego rozwoju. Zastanów się, jakie działania konkretnie możesz podjąć, aby podnieść kompetencje we wskazanych obszarach.

6. Jeżeli sam nie potrafisz wykonać działań powyżej, lub nie masz dostatecznej ilości czasu, a uważasz, że mogą one mieć pozytywny wpływ na organizację, zatrudnij profesjonalnego coacha, który Ci w tym pomoże☺