„Największym demotywatorem w firmie bywa… szef”_www.pulshr.pl_03/2019

Zmotywowany pracownik to efektywny pracownik, dlatego wiele firm zastanawia się, jak zwiększyć zaangażowanie pracowników. By tego dokonać warto przyjrzeć się równieżczynnikom demotywującym. Jak się okazuje, jest ich sporo.

Jednym z największych demotywatorów bywa szef. Może zniechęcać pracowników poprzez dawanie obietnic bez pokrycia.
Zaangażowania nie zbuduje również menedżer, który nie jest autorytetem i mentorem, nie interesuje się ruchami konkurencji, ani tym czego oczekuje rynek.

Szczególną rolę w tworzeniu środowiska motywującego odgrywa komunikacja.

Menedżer nie może zmotywować pracowników, ale jest w stanie stwarzać warunki potrzebne do tego,żeby tę motywację uruchomić, podtrzymać i rozwijać. Z drugiej strony może wspomnianą motywacjęniszczyć.

– Bez odpowiedniej postawy i zachowań szefa pracownik nie będzie się czuł zmotywowany. Rola przełożonego jest kluczowa: powinien jasno i precyzyjnie określić zadania i mierniki sukcesu, wyznaczyćterminy realizacji zadań i upewnić się, że je pracownik rozumie i akceptuje – ocenia Tamara Bieńkowska, trener, coach, specjalizuje się w sztuce prowadzenia sporów.

Co może zniszczyć motywację pracowników? Jak się okazuje, jednym z największych demotywatorów bywa szef. Może zniechęcać pracowników poprzez dawanie obietnic bez pokrycia.

– Przykładowo, spółka przeprowadza badanie satysfakcji. Z podsumowania wynika, że spora częśćpracowników narzeka na źle działający, przestarzały sprzęt, który spowalnia ich pracę. Menedżer obiecuje, że za trzy miesiące zostanie on wymieniony. Zadowolona załoga pracuje z zaangażowaniem w oczekiwaniu na spełnienie złożonej obietnicy, czeka, zadaje pytania po upływie wspomnianych 3 miesięcy szef zaczyna unikać odpowiedzi i szuka kolejnych wymówek. To zdecydowanie demotywuje – komentuje Justyna Piesiewicz, prezes IACL.

Kolejnym, bardzo ważnym demotywatorem jest praca bez poczucia wartości, kiedy działania nie sązgodne z naszymi wartościami albo nie znamy celu w jakim wykonujemy niektóre czynności.

Zaangażowania nie zbuduje również menedżer, który nie jest autorytetem i mentorem, nie interesuje sięruchami konkurencji, ani tym czego oczekuje rynek. Gdy nie zależy mu na rozwoju osobistym i firmy, to demotywuje podwładnych.

– Tego typu szef czasem doprowadza do sytuacji, że staje się on oderwany od rzeczywistości. Ludzie czują, że to oni wyznaczają trendy, a szef tylko przytakuje lub (gorzej) blokuje ich inwencję – mówi założycielka i szefowa firmy Lepsza Praca.

– Menedżer musi posiadać odpowiednią wiedzę, stać na czele zespołu i razem z nim pchać firmę do przodu – najlepiej jak idzie to w parze z osobowością lidera i szacunkiem do niego samego jako człowieka. Ludzie zwracają uwagę na spójność szefa z tym, co mówi, jak żyje, co obiecuje i jak przekłada się to na jego rzeczywiste zachowanie w zawodowej rzeczywistości – dodaje.

Komunikacja i feedback
Szczególną rolę w tworzeniu środowiska motywującego odgrywa komunikacja. Feedback można przekazać w konstruktywny sposób, który da pracownikowi do myślenia. Szef może wskazać błędy, które dana osoba popełnia i wspólnie z pracownikiem wypracować. jak ich nie popełniać w przyszłości lub podkreślić cechy charakteru, z których pracownik dotychczas nie zdawał sobie sprawy, a nawet zmotywować. W takiej sytuacji pracownik będzie mógł popracować nad sobą i wyeliminować negatywne aspekty pracy.

– Niestety menedżerowie (choć nie tylko oni) uwielbiają krytykować i oceniać ludzi, podczas gdy ocenie powinno poddawać się zachowanie. Jeszcze większy problem pojawia się, gdy szef ma pochwalić lub przeprosić pracownika. Generalnie, my jako społeczeństwo, mamy spory problem z krytykowaniem, docenianiem i przyznawaniem się do błędów – uważa Justyna Piesiewicz.

Zaangażowania nie zbuduje menedżer, który nie jest autorytetem i mentorem. (Fot. Shutterstock)

Z kolei Liliana Swoboda zwraca uwagę, że szczególnie szkodliwy jest brak dialogu. Zdarza się, że szef większość roku spędza na Malediwach i pojawia się w firmie kilka razy w roku, aby zaszczycić swojąobecnością podwładnych podczas jakiegoś szkolenia czy podsumowania wyników.

– Kiedyś prowadziłam oddział firmy w Katowicach i na każdą prośbę, aby zarząd przyjechał do naszego oddziału i spotkał się z jakimkolwiek klientem i zobaczył jak pracujemy – słyszałam, że jest to niepotrzebne, bo świetnie sobie sami radzimy. No właśnie – sami. Pracownicy oddziałów firmy macierzystej chcą czuć wspólnotę z jej centralą. Motywacja spada w sytuacji gdy pracownik się stara, a dla pracodawcy istotne są tylko wyniki w tabelkach. Jako pracownicy chcemy czuć, że naszemu szefowi zależy na firmie w której pracujemy, co najmniej tak samo jak nam – opowiada Swoboda.

Ten problem dotyczy także międzynarodowych spółek, które maja swoje oddziały w Polsce. Menedżerowie niekoniecznie interesują się polskimi pracownikami jako nacją – zwyczajami, standardami pracy czy kulturą biznesową. Pracując w takiej firmie czasem pracownik musi się pogodzić z faktem, że czeka kilka tygodni na akceptację umowy czy maila od zagranicznego prezesa. W tym samym czasie klient w Polsce ucieka z powodu niedbalstwa.

– Nie mówiąc już o fakcie, że za jakiś czas ten zagraniczny prezes pyta, ile umów podpisałeś. To naprawdębardzo wypala. Twardziele wytrzymują w takim trybie zazwyczaj do 2 lat – dodaje Liliana Swoboda.

Wsłuchanie się w potrzeby pracowników
Demotywujące jest również niesłuchanie pracowników. Jak wskazuje Justyna Piesiewicz, szefowie sąprzeświadczeni o wysokim poziomie swojej wiedzy i kompetencji. Jednak bardzo często to pracownik ma ciekawe i innowacyjne pomysły, ponieważ może być bliżej klienta. Niestety często menedżerowie tkwiąw przekonaniu, że wszystko wiedzą najlepiej i zawsze mają rację, bo są szefami.

Również oceny okresowe, które nie są dobrze przeprowadzane, nie zwiększą zaangażowania pracowników. Przykładowo szef nie przepada za danym pracownikiem, dlaczego więc ma mu wystawićpozytywną notę? Jak zaznacza Piesiewicz, to jest skrajny przypadek, ale niestety często ma miejsce. Spostrzegawcze firmy widzą, że w dzisiejszych czasach oceny pracownicze nie sprawdzają się, a ludzie ich nie lubią.

Brak rozwoju także może zniszczyć motywację. Jeśli ktoś w firmie blokuje nasz rozwój czy też nie jesteśmy w stanie wspiąć się wyżej, to tracimy motywację.

– Zgłaszają się do nas kandydaci, którzy na wizytówce mają wpisane stanowisko asystenckie do wiodącego w firmie, a tak naprawdę wykonują pracę za swojego przełożonego, a on jedynie podpisuje dokumenty. Niestety ze względu na strukturę firmy lub przyczyny międzyludzkie w firmie nie mogąawansować i decydują się na zmianę pracodawcy. Po prostu czują się niedoceniani – mówi Liliana Swoboda.

Technologia i automatyzacja
Demotywująca bywa także technologia. Przykładowo, pracownik widzi, że wiele firm inwestuje w dobry sprzęt, nowoczesne rozwiązania, systemy, a on musi pracować na starym sprzęcie, zawieszającym się

systemie, czy przestarzałej technologii. Nie jest to powód do zadowolenia. Gdy słyszy, jak znajomi opowiadają o grywalizacji, komunikatorach wewnętrznych, systemach, które funkcjonują w ich miejscach pracy, a u niego nic się w tym obszarze nie dzieje, to będzie zdemotywowany.

– Coraz więcej firm usprawnia procesy. Jeśli pracownik z działu księgowości konkurencyjnej spółki nie musi, tak jak ja, wpisywać budżetu do Exela, następnie kopiować go do innego arkusza, a następnie znowu gdzieś indziej, to taka bezsensowna (dla niego) powtarzalność będzie rodziła frustrację. W dzisiejszych czasach można zautomatyzować wiele czynności i usprawnić pracę, co przekłada się na zadowolenie pracowników, wzrost motywacji – wyjaśnia Justyna Piesiewicz.

– Proces motywacji może być krótkotrwały lub długotrwały. Można porównać go do rozpalania ogniska. Za pomocą podmuchów uda nam się rozpalić ogień, który jednak wkrótce zgaśnie. Tak właśnie jest z motywacją finansową. Wprowadzi pracowników na wyższy poziom, ale satysfakcja nie będzie trwała długo – komentuje Piesiewicz.

Eksperci zaznaczą też, że pieniądze można zastąpić innymi czynnikami, np. dobrą atmosferą w pracy.

Problem pojawia się także, gdy współpracownicy są nastawieni na wyścig szczurów. Jeśli dany pracownik zacznie wyłamywać się z zespołu, a współpracownicy będą nastawienie na siedzenie „w okopach”, to będą starali się go wyeliminować, bo zakłóca porządek, spokój.

– Wówczas wszystko będzie zależeć od reakcji kadry zarządzającej. W dzisiejszych czasach często zdarza się, że jeśli kogoś nie lubimy lub jeśli kolega jest lepszy, to podcinamy mu skrzydła – mówi Piesiewicz.

Podnieść zaangażowanie pracowników mają także systemy benefitowe, które bardzo często zamiast motywować – demotywują.

– Są firmy, które w pakiecie benefitów oferują żłobek dla dzieci, dodatkowe dni urlopowe dla rodziców czy wyprawkę dla dziecka. Pracownik, który nie jest rodzicem, nie skorzysta z tej oferty. Niedopasowane i niespersonalizowane systemy benefitowe to problem wielu firm. Co z tego, że firma ma w swojej ofercie szeroki wachlarz benefitów, jeśli pracownik nie może wybrać nic dla siebie? Dajmy ludziom wybór, to ich zmotywuje – ocenia Justyna Piesiewicz.

Brak odpowiedniej liczby zleceń i zamówień nie wpływa dobrze na motywację. Oczywiście zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie się cieszyć, że może przychodzić do pracy, nic nie robić i dostawać za to pieniądze.

– Jednak pracownik, który chce się spełniać, nie będzie zadowolony. Zazwyczaj przychodzimy do pracy, aby pracować – podsumowuje Liliana Swoboda.

Diagnoza problemu
Liliana Swoboda wyjaśnia, że już na samym początku współpracy z klientem, można się domyślać, jaka atmosfera panuje w firmie.

– Przykładowo grobowa cisza nie wróży nic dobrego, tak samo jak sposób palenia papierosów przez pracowników przy wejściu do biurowca – jeśli robią to nerwowo, przestępując z nogi na nogę, skupiając się w małych grupach, rozmawiając szeptem, to jest to sygnał, że to przysłowiowe pięć minut na papierosa jest jedynym sposobem, aby porozmawiać i wymienić firmowe newsy – mówi.

Dobry szef wyłapuje tego typu rzeczy i naprawia je na bieżąco. By jednak zdiagnozować demotywujące elementy w firmie, trzeba obserwować i rozmawiać z ludźmi.

– Zarządzanie jest jak jazda samochodem, czasem trzeba delikatnie skręcić kierownicą w lewo, czasem w prawo, by jechać prosto. Zresztą kierujemy samochodem a nie zarządzamy nim. Podobnie powinno być i z pracownikami – kierujmy nimi a nie zarządzajmy. – porównuje Piesiewicz.

Nasuwa się zatem pytanie, czy szefowie nie widzą, czy nie chcą widzieć demotywujących problemów, które są obecne w firmie. Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Jak uważa Liliana Swoboda nie można generalizować. Są pracodawcy, którzy raz w tygodniu kupują pracownikom świeże owoce. Są jednak i tacy, których tego typu kwestie nie interesują.

– Spotkałam kiedyś prezesa, który przez rok szkolił się pod okiem coacha w celu zwiększenia komunikacji i zmniejszenia bariery pomiędzy zarządem a ponad 300 pracownikami (zakład produkcyjny). Uczono go, jak rozmawiać, jak budować morale zespołu, jak wpływać na swoją wiarygodność. Zaleceniem było, aby co najmniej raz w miesiącu zszedł przywitać się do hali produkcyjnej i zobaczyć jak pracują pracownicy najniższego szczebla. Gdy szkolenie dobiegło końca ponownie zamknął się w swoim gabinecie, wrócił do starych nawyków i dziwił się, że pracownicy się zwalniają. Tak naprawdę wszystko zależy odświadomości menedżera oraz otwartości na drugiego człowieka, w tym przypadku pracownika – komentuje Swoboda.

Jak rozwiązać problem?
Gdy zostanie postawiona diagnoza i o zostaną odnalezione czynniki demotywujące w firmie, wówczas trzeba wyciągnąć wniosków z zaistniałej sytuacji i zacząć od zmiany zachowania menedżera.

– Dla przykładu, chcąc udoskonalić stawianie celów po to, by one same motywowały do działania należy przede wszystkim je dobrze sformułować. Powinny być one bowiem: ściśle określone, jednoznaczne i mierzalne, ambitne, realistyczne, czyli osiągalne oraz posiadające ostateczny termin realizacji. Chcąc wpłynąć na akceptację celów przez osoby, którym je powierzamy należy je skonsultować z osobami, a nawet jeśli to możliwe wspólnie z nimi uzgodnić – wyjaśnia Tamara Bieńkowska.

Chcąc poprawić docenianie i poświęcanie uwagi warto pomyśleć o częstszych kontaktach z pracownikiem oraz o uważnym, aktywnym słuchaniu go podczas rozmowy.

– Warto także założyć dziennik sukcesów pracownika, by tam notować jego postępy, obszary wsparcia. Trzeba szukać pozytywów, żeby mieć za co pochwalić. Warto też poćwiczyć częstsze dowartościowanie: odnieść się do celów i standardów, być szczerym, spontanicznym i bezpośrednim. Niech dowartościowanie stanie się osobiste, tak by menedżer pozostał sobą, zachował swój naturalny styl – wskazuje Bieńkowska.