Jakich chwytów używać w sytuacji sporu z dziennikarzami.

• Komunikacja menedżerska
• Motywowanie
• Wystąpienia publiczne

Polityka to nie tylko sztuka wystąpień skierowanych do wyborców, ale też sztuka prowadzenia sporów z dziennikarzami i konkurentami politycznymi. Jakich tutaj chwytów można używać? Czy wszystko ogranicza się do technik perswazyjnych?

Przede wszystkim uczę słuchania i słyszenia, bo to nie jest to samo. Moi klienci to często bardzo dorośli ludzie, ale nie wszyscy dorośli są dojrzali emocjonalnie. My zaś potrzebujemy w polityce dojrzałych emocjonalnie liderów – takich, którzy są świadomi tego, co potrafią i czego nie potrafią. I takich, którzy umieją się przyznać, że nie potrafią wszystkiego. Zapewniam Pana, że zakceptowanie tego przez ludzi, którzy aspirują do najwyższych urzędów, nie jest proste.

Z tym tematem łączy się też problem świadomości tego, co potrafią i czego nie potrafią ci, którzy będą nas słuchać. Tu wchodzimy na ogromny obszar dyscypliny wiedzy dotyczącej perswazji, o której Pan wspomniał, bo perswazja to kwestia argumentacji, która może być jedno- lub dwustronna. Trzeba wiedzieć, kiedy zastosować każdą z nich. Ludzie, z którymi najczęściej rozmawiają moi klienci, to jednak osoby, które odebrały staranne wykształcenie i wychowanie, i przywykły do abstrahowania. Stosowanie wobec nich argumentacji jednostronnej, czyli mówienie wyłącznie o plusach lub minusach jakiegoś rozwiązania, jest szczytem nieroztropności. Trzeba zręcznie przedstawić zarówno szanse, jak i zagrożenia, możliwości, jak i ryzyko, a potem to skonkludować w użyteczny sposób. Dochodzi do tego umiejętność naprzemiennego posługiwania się argumentacją logiczną i emocjonalną. Bo przecież można przekonywać słuchaczy np. do niepalenia papierosów, mówiąc o tym, jak fatalnie wpływa to na zdrowie, ale też można posłużyć się argumentacją emocjonalną, pytając, czy pamiętają lub widzieli, w jaki sposób umierają pacjenci oddziałów onkologicznych. Tak samo, a nie to samo.

Jak wyeliminować lęk przed wystąpieniami publicznymi?

Trzeba je polubić. Kiedyś stresory, czyli czynniki wywołujące stres, wyglądały inaczej. Wyskakiwał tygrys i ludzie mieli dwie strategie – wziąć nogi za pas i uciec albo przystąpić do walki. Dziś stresory są społeczne. Pan mnie stresuje lub ja Pana, sytuacja, w której występujemy, kontekst społeczny, publiczna ekspozycja – to wszystko może być stresujące. Oczywiście znam te wszystkie szkoły wołomińskie, otwockie, które mówią: spróbuj znaleźć ludzi, którzy są ci życzliwi i do nich przemawiaj. Niestety – takie podejście w polityce oznacza stratę, bo ci, którzy są po naszej stronie, już są naszymi sympatykami, tymczasem trzeba przekonać tych, którzy są jeszcze nieprzekonani, a więc trafić do trudnych odbiorców. Czy jest to możliwe? Nie mam wątpliwości. Wiąże się to z moim głębokim przekonaniem, że nie ma ludzi, których nie da się przekonać, są tylko niewykwalifikowani politycy.

Stres należy więc zaakceptować i rozpoznać jego objawy. Wydaje mi się, że trema, która przeraża moich klientów, bierze się właśnie z ich niewiedzy. Na szczęście profesjonalny trening medialny pozwala zredukować stres do niezbędnego minimum i okiełznać go. Czasem tremę udaje się też zmienić w rodzaj mobilizującego stresu, który daje po prostu wyższy poziom zaangażowania.

Objawy stresu są dwojakie. Mogą być fizjologiczne – to subtelna gra naczyniowa, trzęsienie się dłoni, rąk, to kwestia mięśni gładkich. Tutaj rola treningu medialnego jest ograniczona. Ale są też objawy emocjonalne, zwykle związane z obniżonym nastrojem – z nimi możemy skutecznie sobie radzić.

Ja próbuję zmienić sytuację stresową w sytuację rozładowywania napięcia. Kiedy mój klient sygnalizuje: „słuchaj, obawiam się wystąpić, bo wiem, że mnie zjedzą, są mi nieprzychylni” albo „zadzwonił dziennikarz, umawia się ze mną na spotkanie, nie wiem, jak potoczy się ta rozmowa”, to myślę sobie: ten stres – w głosie, w reakcjach, w zachowaniach – trzeba zmienić w coś pozytywnego. Pytam więc klienta: skąd przekonanie, że dziennikarz będzie zadawał ci trudne pytania? A może zechce cię prosić o to, żebyś powiedział mu coś przyjemnego, a może po prostu poprosi cię o to, żebyś przedstawił własny punkt widzenia? Staram się więc sprawić, by klient uwierzył, że każdy medal ma dwie strony. I by na każdą z nich był przygotowany. Część sytuacji trudnych można antycypować i można się do nich dopasować; z innymi po odpowiednim przygotowaniu da się poradzić na bieżąco.

Jedną z takich najbardziej stresujących zdarzeń w karierze polityka są sytuacje kryzysowe. Jak przygotowuje Pani swoich klientów do przemówienia kryzysowego? Z jakich elementów składa się taka praca?

Sytuacje kryzysowe to akurat moja specjalność. W pewnym eksperymencie psychologicznym na studiach pan doktor nauk psychologicznych zorientował się, że reaguję czasem niewspółmiernie dłuższym na proste sytuacje bodźcowe, a bardzo krótkim i efektywnie wtedy, kiedy bodźce są złożone. Wówczas było mi przykro, że mu popsułam ten eksperyment, natomiast dziś mam świadomość, że tam, gdzie innym zawodzą nerwy albo wyobraźnia, ja tak jak chirurg staję do stołu operacyjnego i robię, co trzeba. Wynika to zapewne z tego, że wiem, iż, jak to mówili Rzymianie, w czasie pokoju trzeba się przygotować do wojny. Dlatego moi klienci od samego początku ćwiczą ze mną wszystkie scenariusze, które mogą być prawdopodobne, także te kryzysowe.

Kandydat na polityka powinien wiedzieć, że kryzys wcale nie musi oznaczać pogorszenia wyników. Przy odpowiedniej reakcji może oznaczać nieoczekiwany, gwałtowny wzrost poparcia. Dlatego też – co brzmi paradoksalnie – najbardziej trudna i kryzysowa wydaje mi się sytuacja stabilizacji. Utrzymać odbiorców na tym samym poziomie zaangażowania emocjonalnego przez długi czas to wyższa szkoła umiejętności i wyzwanie większe niż niejedna sytuacja będąca wynikiem faktycznego kryzysu. Dzieje się tak dlatego, że politycy mają naturalną skłonność do tego, by spoczywać na laurach, osiadać w samozachwycie i samozadowoleniu, w przeświadczeniu, że uzyskali swoje.

Co jest najważniejsze w wychodzeniu z sytuacji kryzysowej? Kluczem jest tu psychologia. Polityk musi zrozumieć, że słuchający go ludzie mają prawo, by odreagować swoje napięcie. A w sytuacji kryzysowej w polityce – po wybuchu skandalu, afery lub ogłoszeniu jakichś nieoczekiwanych informacji – obywatele przeżywają dwie kategorie potrzeb. Pierwsza z nich dotyczy meritum sprawy – ludzie chcą wiedzieć, co się stało i jakie były tego powody. Ale znacznie ważniejsza jest druga kategoria: potrzeb psychologicznych. Zadaniem lidera, polityka wysokiej klasy, jest bowiem nie tylko umiejętnie poinformować o kryzysie i wytłumaczyć jego przyczyny – to byłoby zbyt proste. Proszę zwrócić uwagę, że gdyby w sytuacji kryzysowej chodziło o samą dystrybucję informacji, to firma lub partia wynajęłyby informatyków, skonfigurowałyby jakiś software, który pomógłby w spreparowaniu odpowiedniego komunikatu. Ale ludziom w kryzysie chodzi przede wszystkim o zaspokojenie potrzeb psychologicznych, związanych z dążeniem do afiliacji, z koniecznością akceptacji i poczucia wspólnoty, z prawem do bycia pokrzywdzonym, do odreagowania napięcia. W wystąpieniu kryzysowym lider więc nie tyle musi zarządzać informacją, co odpowiednio rozpoznaną falą emocji. Nie wystarczy po prostu rozłożyć bezradnie ręce, mówiąc: „no tak, stało się”. Jest takie ładne określenie, które mówi: należy przepraszać, ale nie za coś, bo często są to błędy niezawinione, lecz po coś. A głównie po to, żeby ludziom, słuchaczom przestało być przykro, po to, by jak najszybciej pomogli sobie oni w samodzielnym przetworzeniu emocji negatywnych na pozytywne, po to, żeby jak najszybciej chcieli współpracować z osobą wygłaszającą przemówienie kryzysowe.

Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że kandydaci na polityków lub politycy – najczęściej mężczyźni, bo w znakomitej większości są to panowie – bardzo mają wielki kłopot z mówieniem „przykro mi, przepraszam”; kojarzy im się to z przepraszaniem za własne błędy, z przyznaniem się do słabości. To błąd. Np. ja mogę Pana przeprosić za wszystko – i to wcale nie dlatego, że przychodzi mi to lekko. Po prostu uważam, że jeśli mi na Panu zależy, to strategicznie rzecz biorąc, muszę wykonać taką akcję, czyli zastosować taką technikę, która pozwoliłaby mi, mówiąc krótko, jak najszybciej Pana obłaskawić, a potem odpowiednio nastawić do współpracy.

Należy pamiętać, że odreagowywanie napięcia, pewien opór lub kwestionowanie umiejętności tych, którzy występują publicznie podczas kryzysu, jest zbójeckim prawem tych, do których się mówi. Trzeba dać im przestrzeń, nie wolno zagadywać ich wątpliwości lub pretensji. Umiejętność słuchania tego, co ludzie mówią, ale też dopytywania o szczegóły, doprecyzowywania krytyki, podążania za energią adresatów naszego wystąpienia, jest w sytuacjach kryzysowych ogromną wartością.

„JAK WYGRAĆ WYBORY SAMORZĄDOWE?”, Grzegorz Wierzchołowski. Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin 2014

Książka ma formę wywiadów z ekspertami różnych dziedzin. Rozmówcami autora, Grzegorza Wierzchołowskiego, są m.in.:
– dr Marek Kochan, – porusza problem politycznego wizerunku,
– Piotr Legutko – opowiada o metodach wyborczego wykorzystania mediów,
– Piotr Lutek – naświetla zagadnienie kreowania marki politycznej,
– dr Rafał Chwedoruk – kreśli obraz „żelaznych elektoratów” poszczególnych formacji,
– dr Jarosław Flis – podaje przykłady udanych manewrów przedwyborczych,
– Tamara Bieńkowska (coach i spin doctor) – dzieli się z czytelnikami swoimi uwagami na temat zasad tzw. treningu medialnego.

Jeżeli chcesz się ze mną skontaktować w sprawie warsztatów i szkoleń, proszę napisz do mnie. Proszę o kontakt mailowy także w sprawie indywidualnych sesji coachingowych.