„W biurze takie rzeczy się nie zdarzają”_puls hr_11.2021

Brak bezpośredniego kontaktu pozbawia nas również okazji do rozwiązywania pewnych spraw na bieżąco. Jak wskazuje Danisiewicz-Makowiecka to, co kiedyś można było wyjaśnić od razu w kolejce przy ekspresie do kawy, w sytuacji online wymaga „zorganizowania” spotkania na Teams czy wykonania telefonu. Czynności te wiążą się z dodatkowym wysiłkiem.

– Ponadto rzeczywistość jest taka, że przeskakujemy z jednego spotkania na drugie i pewien niesmak w relacji ze współpracownikiem zachowujemy w sobie na bardzo długo, bo uciec w obszarze online jest bardzo łatwo. Zawsze pracownik może nie włączyć kamery czy wymiksować się ze spotkania, narzekając na jakość łącza. Mechanizm unikania ma tutaj pole do popisu. Nie ma przecież szans, że spotkamy się na korytarzu lub przy ekspresie – komentuje Dorota Danisiewicz-Makowiecka.

O tym, że podczas pracy zdalnej łatwiej o konflikt, mówi również Tamara Bieńkowska, trener, coach, specjalizujący się w sztuce prowadzenia sporów. Jej zdaniem porozumiewanie się z drugim człowiekiem to nie lada wyzwanie. Tym bardziej jest to trudne, kiedy komunikujemy się na odległość.

– W sytuacji pracy zdalnej często górę biorą nasze fantazje, wyobrażenia, na temat tego, co i kto powiedział. Zamiast słyszeć, by zrozumieć – słuchamy, by zareagować. Nasze interpretacje słów, które padły w rozmowie, zaczynają żyć własnym życiem. Stają się źródłem naszych uprzedzeń, czasami prowadzą do drobnych nieporozumień albo wprost konfliktów. I wtedy są groźniejsze niż rzeczywistość, do której się odnoszą – komentuje Bieńkowska.

Komunikacja jeszcze ważniejsza

Nie bez powodu mówi się, że „bez komunikacji nie ma organizacji”. To ona jeszcze przed pandemią spędzała sen z powiek zarówno menedżerom, jak i pracownikom. Praca zdalna sprawiła, że jej rola jest jeszcze większa. Rozproszenie zespołów powoduje z kolei, że jest ogromnym wyzwaniem.

Dorota Danisiewicz-Makowiecka podkreśla, że brak odbierania części bodźców pomiędzy ludźmi powoduje zakłócenia w wymianie informacji – stąd też ryzyko powstawania większej liczby sytuacji konfliktowych, pewnych niedopowiedzeń, nadinterpretacji podczas pracy zdalnej.

– Temat komunikacji ze współpracownikami w rzeczywistości zdalnej jest bardzo złożony, bo każdy z nas ma inne potrzeby w tym zakresie. Doświadczenia w pracy rozwojowej z menedżerami pokazują, że to, co w jednych zespołach doskonale się sprawdza, np. spotkania na wirtualnych kawkach, czas na swobodne rozmowy w online, w innych zespołach odbierane jest jako sztuczność i rytuały te zupełnie nie zdały egzaminu. Bo nawet online ludzie mają różne oczekiwania – komentuje Danisiewicz-Makowiecka.

Pomocne mogą okazać się spotkania z szefem w modelu hybrydowym. Menedżer może poinformować zespół, kiedy pojawia się w biurze i zaprosić pracowników do spotkania. Innym pomysłem jest poświęcenie kilku minut podczas spotkań z zespołem na luźne rozmowy o życiu codziennym. Sprawdza się również zachęcanie do włączania kamer podczas spotkań online w swoim zespole.

Z kolei Tamara Bieńkowska podkreśla, że brak bieżącej odpowiedzi na maile może dawać poczucie, że ktoś uchyla się od wykonywania zadań. Negatywnie na atmosferę może także wpływać brak koordynacji pracy w zespole czy brak harmonogramu działań i spotkań.

Konflikty może wywołać także stres, uczucie izolacji oraz wrażenie, że pracujemy więcej niż w biurze. Jak wiadomo, pracując w warunkach home office dużo trudniej jest utrzymać work-life balance. Pracownicy zdalni, w przeciwieństwie do osób pracujących w biurach, nie mają wyraźnej granicy między życiem zawodowym i prywatnym. Z badania Sodexo Benefits and Rewards Services wynika, że aż 26 proc. aktywnych zawodowo Polaków wskazało, że poświęca więcej czasu na pracę zawodową niż na życie prywatne, czyli własne zainteresowania, rodzinę czy przyjaciół.

Rozwiązywanie konfliktów

Lider podczas pracy zdalnej ma mniej informacji. Działa w warunkach większej niepewności, bo tak naprawdę traci kontakt z ludźmi, rozłączając się po spotkaniu. Dlatego, jak zaznacza Dorota Danisiewicz-Makowiecka, istotne jest częste komunikowanie się z członkami zespołu, żeby „odsłuchiwać” wszystko, co niedopowiedziane.

– Jeszcze trudniej w tej sytuacji poznać, że „coś w trawie piszczy”. To, co powinno niepokoić, to pojawiające się ironiczne uwagi, „podpinanie” szefa do większej liczby maili („CC”), wszelkie sygnały świadczące o jakiejś polaryzacji zespołu – wokół jakiejś sprawy, jakiejś osoby. W konfliktach symptomatyczna jest cisza, milczenie, unikanie współpracy z konkretną osobą. Czasami zdarzy się tak, że niezaangażowani członkowie zespołu informują wprost szefa o tym, że „coś jest na rzeczy”. Tutaj warto zachować ostrożność i jak najszybciej sprawę wyjaśniać bezpośrednio ze stronami konfliktu, a nie atakować pytaniami „informatora”, bo to może wywołać dyskomfort i naruszyć zaufanie – tłumaczy trenerka LHH.

Według Doroty Danisiewicz-Makowieckiej, w każdej sytuacji konfliktowej lider staje przed dylematem, czy się angażować. Kiedy powinien? Najczęściej wtedy, kiedy konflikt wpływa na skuteczność pracy zespołu, hamuje jego rozwój, blokuje komunikację. To na pewno sytuacje wymagające interwencji szefa.

Jak z kolei rozwiązywać konflikty w rozproszonym zespole? Zdaniem ekspertów warto uczynić wszystko, żeby trudne kwestie rozwiązywać w formie maksymalnie bezpośredniej.

– Jeśli w danej sytuacji będzie to tylko telekonferencja, to zadbajmy o włączone kamery, upewnijmy się, że nasz rozmówca znajduje się w warunkach dla niego komfortowych, że nikt nie ma możliwości podsłuchać tej rozmowy. Wyczulmy go na to już przy zapraszaniu na takie spotkanie. Zaprośmy każdą ze stron indywidualnie, zachęćmy do wzięcia odpowiedzialności za sytuację konfliktu. Nigdy nie jest tak, że do powstania konfliktu przyczynia się tylko jedna strona. Konflikt jest pewną spiralą powtarzających się niekonstruktywnych zachowań osób w niego zaangażowanych. Pokażmy, dlaczego warto wziąć odpowiedzialność i opracować warunki dalszego koegzystowania w zespole. To bardzo trudne dla lidera, bo rozmowy te nie powinny w żaden sposób ujawniać stanowiska szefa. Jeśli w jakimkolwiek stopniu zacznie rozdawać racje, to sam stanie się stroną konfliktu – komentuje Dorota Danisiewicz-Makowiecka.

Tamara Bieńkowska zwraca natomiast uwagę, że często zapominamy o podstawowych zasadach skutecznego komunikowania się.

– Komunikacja odwzajemniona polega na tym, że gdy powstaje konflikt, dajemy sobie szansę wypowiadania kolejno swoich opinii, będąc raz słuchaczem, raz mówiącym. To prosta metoda, która może być wykorzystana w każdej sytuacji konfliktowej. Pozwala na zwolnienie tempa interakcji, zmniejsza prawdopodobieństwo eskalacji konfliktu, stwarza miejsce dla potrzeb i uczuć każdej z osób – ocenia Bieńkowska.

Trenerka dodaje, że w sytuacjach konfliktowych najczęściej ulegamy emocjom i odruchom, zapominając o realizacji naszych interesów. Walczymy, przekonujemy siebie wzajemnie, udowadniamy nawzajem swoje racje, przekonani, że chwilowe zwycięstwo zagwarantuje nam trwały sukces. Najczęściej jednak bywa tak, że kiedy jest zwycięzca i pokonany, to na dłuższą metę przegrywają obie strony.

– Moim zdaniem, aby rozwiązać konflikt, trzeba wejść w kontakt z drugą osobą i zacząć się porozumiewać. O ile praca zdalna nie upośledza przekazywania informacji, o tyle rozwiązywanie konfliktów wymaga skupienia na osobie, koncentracji na tym, co mówi, jak wyraża swoje potrzeby, uczucia i propozycje – wskazuje Tamara Bieńkowska.

Na potwierdzenie swoich słów przytacza przykład firmy finansowej, w której podczas pracy zdalnej ujawnił się konflikt między dwoma dyrektorami odpowiedzialnymi za sprzedaż i obsługę klientów. Konflikt był wielopoziomowy i dotyczył rozbieżnych wizji prowadzenia dwóch zespołów z natury skazanych na współpracę. Trudna okazała się też współpraca między członkami tych zespołów. Pracownicy umacniali się w postawie braku zaufania do swoich kolegów, pojawiły się wzajemna niechęć i odmowa wykonywania wspólnych zadań. Lider obydwu zespołów podjął wyzwanie doprowadzenia do opisania przyczyn istniejącego problemu oraz poszukiwania pomysłów na wspólne działania. Do działań zaangażowano konsultantów zewnętrznych.

– W pierwszym etapie ustalono kontrakt, w którym wszyscy uczestnicy projektu umówili się, że będą przestrzegać określonych reguł. Określono także grupy interesów, konkretne postulaty. W drugim etapie wszyscy zaangażowani w konflikt pracownicy spotkali się na warsztacie w sieci, by przedstawić swoje interesy. Na tym etapie przedstawiciele zespołów mieli za zadanie tylko przeczytać listę interesów. Zadbano także o prezentacje intencji, z jakimi zespoły przystąpiły do warsztatów. Intencje zawsze są pewnego rodzaju zobowiązaniem, potrafią skutecznie zneutralizować negatywne projekcje ze strony innych uczestników rozmów – opowiada Tamara Bieńkowska.

Na następnym warsztacie – tym razem w realu – uczestnicy sformułowali problemy, które uwzględniały interesy obydwu stron. Dzięki temu porozumienie było w ogóle możliwe: potrzeby obydwu zespołów zostały nazwane, uwzględnione, nie trzeba było z nimi walczyć. Wypracowano też wspólne stanowisko.

– Okazało się, że rozmowy nastawione na współpracę są proste i jednocześnie bardzo kruche. Na tym polega zresztą ich paradoks. Jeśli będziemy o tym pamiętać, może częściej uda się nam docenić i rozwiązać konflikt, choć powstrzymywanie się od destrukcyjnych zachowań jest jedną z najtrudniejszych rzeczy – podsumowuje Bieńkowska.

więcej: https://www.pulshr.pl/pr-wewnetrzny/w-biurze-takie-rzeczy-sie-nie-zdarzaja,85542.html